«Wir haben eine regionale Organisation mit geographisch verteilten Teams eingeführt, doch die erhofften Vorteile bleiben aus »

Ein globaler Konzern bildete im Zuge einer großen Umorganisation geographisch verteilte Teams, um die Management Prozesse zwischen den Fachkräften in der Region zu vereinfachen und die Effizienz zu steigern. Die Mitarbeiter jedoch fühlten sich in dieser neuen Struktur verloren: Die meisten ihrer neuen Teammitglieder befanden sich in anderen Ländern und ihren Vorgesetzen kannten sie nur vom Namen und aus Telefonkonferenzen. Statt der erhofften Globalisierung kam es zu einer noch stärkeren Identifikation mit dem eigenen Land und der eigenen Funktion.

Als wir beauftragt wurden den Gap zwischen regionaler Organisation und nationaler/funktionaler Identität zu schließen, wurden schnell einige Ursachen für den bisherigen Misserfolg sichtbar: Die Vorteile der neuen Struktur waren bei den Betroffenen kaum bewusst. Die Mitarbeiter hatten Sorge, dass ihre neuen Vorgesetzten die länderspezifischen Situationen zu wenig kennen und berücksichtigen würden. Um die länderspezifischen Interessen zu wahren orientierten sie sich mehr an der lokalen Leitung als an den formalen regionalen Vorgesetzten. Für uns waren all diese offen ausgesprochenen Sorgen und ungelösten Probleme wichtige Inputs für weitere Schritte.

Internationale Teamleiter, Country Management, HR, zweite Management Ebene – wir brachten alle involvierten Stakeholder an einen Tisch. Die Konflikte zwischen lokaler und regionaler Organisation wurden dabei offen angesprochen. Als Ergebnis wurden regionale Vorgaben und lokale Spielräume zum ersten Mal gemeinsam klar definiert. Es zeigte sich in diesem Prozess aber auch, dass die lokalen Teamleiter auf ihre neue Aufgabe nicht ausreichend vorbereitet wurden.

In einer Workshop Reihe mit allen Führungskräften (lokalen ebenso wie globalen) wurden Lösungen zu den oben beschriebenen Herausforderungen ausgearbeitet und in Folge auch umgesetzt: z.B. balancierte Einbindung von Ländern, Verantwortungsverteilung zwischen lokaler und regionaler Leitung und Jobrotation von Mitarbeitern und Führungskräften. Es wurde auch erkannt, dass die Vorteile einer regionalen Struktur nicht ohne anfänglichen Mehraufwand an Reisetätigkeit umgesetzt werden können.

Innerhalb weniger Monate ist es auf diese Weise gelungen internationale Synergien tatsächlich zu nutzen und die Effizienz massiv zu erhöhen. Die Mitarbeiter waren stolz auf ihre internationale Einbindung und die mit damit verbundenen persönlichen Möglichkeiten.